De reden dat veel ‘Lean transities’ mislukken? Te veel focus op de tools, te veel focus op ‘implementeren’ en veel te weinig aandacht voor het bijbehorende gedrag. Het antwoord lijkt simpel, maar blijkt in de praktijk bijzonder lastig: Het vereist Lean leiderschap.

Let op, leiderschap blijkt subjectief te zijn… neem de uitdrukking: “sterk leiderschap”. Voor de één is dat een duidelijke, top-down opererende hiërarchisch leidinggevende, terwijl de ander meteen denkt aan een dienend leider, vaak ook uitgedrukt als “coach”.

Los van deze totaal verschillende leiderschapsbeelden zijn er een aantal cruciale leiderschapsaspecten die van doorslaggevende betekenis blijken te zijn in succesvolle Lean transities:

Voorbeeldgedrag
Denk daarbij aan het werken volgens standaarden op werkposities en structureel ingeplande overleggen, zoals de dagstart. Deze nieuwe methoden komen veelal niet overeen met de oorspronkelijke werkwijze en patronen. Het leiden naar deze “nieuwe normaal situatie” vereist een duidelijke gedragsverandering bij de leidinggevenden. Simpel gezegd: als de baas het niet doet, hoef ik het ook niet!
Bedenk: “Standaard werk in mijn organisatie opzetten, vereist dat ik zelf ook die kracht op mijn eigen rol en werkzaamheden toepas.”

Betrekken in plaats van betrokkenheid creëren
Betrokkenheid creëren hangt nauw samen met het vertonen van eigenaarschap. Beide werkwoorden zijn helaas ontstaan, omdat er een sterke behoefte is aan betrokkenheid en eigenaarschap. Dus moet dat kennelijk geforceerd worden!
Juist binnen de Lean filosofie ligt de “letterlijke” route meer voor de hand: betrek mensen bij het verbeteren en maak ze eigenaar.
Ook dit is een leiderschapsvraagstuk. Medewerkers omarmen de gedachte van eigenaarschap en betrokkenheid, echter hebben ze daar wel ondersteuning bij nodig. Een duidelijk kader zorgt voor voldoende veiligheid om je creativiteit volledig in te durven zetten. Het is opnieuw ander gedrag dat van de leiders gevraagd wordt.

Focus en toewijding
Even tussen de bedrijven door Lean implementeren gaat niet. Leiders hebben veel taken en uitdagingen onder handen en die hoge werklast is zichtbaar voor medewerkers. De vraag is: hoe besteden leiders hun schaars beschikbare tijd?
Veelal worden er teveel activiteiten tegelijk opgestart en dat vraagt parallelle opvolging van de leiders. “Focus!” is dan het devies. Waarbij de rol van de leider vooral zit in het bewaken van de richting en focus, en niet het verstoren ervan door telkens met nieuwe prioriteiten te komen.
Vandaar ook de gevleugelde uitspraak van de directeur van Toyota Kentucky: “Don’t implement anything you’re not willing to follow up!”

De grootste succesfactor voor een Lean transitie zit hem dus in gedragsverandering van het management. Ander (Lean-) gedrag bij medewerkers ontstaat slechts bij de gratie van de bovenste lagen in de organisatie. Directieteams die dit inzien en hardop durven uitspreken, maken de grootste stappen!

In onze Lean Leiderschap trainingen pakken we deze punten aan. Dat doen we zowel vanuit het perspectief van directeuren en managers, als die van de teamleiders die Lean op de werkvloer voor elkaar moeten boksen.

In 2020 starten weer met de nieuwe trainingen. Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie!

Veel succes met de volgende stappen op weg naar Lean!!

Harry Gruben